Компания «Аскона» смогла значительно повысить производительность труда на своём центральном складе, используя системный подход к оптимизации процессов и человеческих ресурсов без масштабной роботизации.

«Аскона», обладающая обширной логистической инфраструктурой с множеством складов в СНГ и за его пределами, столкнулась с необходимостью роста в условиях высокой численности персонала. Компания не только осуществляет доставки, но и предоставляет сложные логистические продукты, такие как сборка мебели и вынос старых вещей.

В 2020 году на центральном складе компании ключевой показатель — количество обработанных кубометров на одного сотрудника — составлял всего 1,5 м³. Эта цифра учитывала весь персонал, от грузчиков и кладовщиков до руководителей, охранников и уборщиков. Задачей стало найти резервы для повышения эффективности без кардинальной замены людей и процессов, обозначил задачу, стоявшую перед компанией Александр Шамаев.

Как пояснил эксперт, глубокая аналитика и постоянные замеры стали первым и критически важным шагом. «Когда мы дробим данные на короткие временные интервалы, картина резко меняется. Мы наблюдаем рост разброса показателей — экстремумы становятся более выраженными. Резко возрастает количество статистических выбросов. Именно эти аномалии заставляют нас искать причинно-следственную связь: что обусловило пик эффективности и что вызвало последующий спад», — отметил Александр Шамаев. Этот анализ позволил выявить разумные интервалы работы и отдыха для персонала, занятого рутинными операциями, и начать работу по устранению немотивированных простоев.

Вторым направлением стал поиск и ликвидация непроизводительных операций. Шамаев привёл пример из службы учёта одного из складов, где введение строгого нормирования выявило скрытые резервы. «Сотрудницы перестали отвлекаться на перекуры и музыку, сосредоточившись на работе с документами и печати. Они сами внутренне расставили приоритеты, чтобы обеспечить бесперебойную работу, отложили второстепенные задачи и начали находить способы ускорить выполнение операций», — рассказал Александр Шамаев.

Третьим ключевым элементом стала поливалентность — целенаправленное повышение универсальности сотрудников, отметил эксперт. Чем меньше команда, тем важнее, чтобы каждый её член мог выполнять широкий спектр задач. Опыт запуска склада в Португалии, где от операторов требовалось умение принимать, отгружать, работать с системой и маркировкой, подтвердил эффективность этого подхода.

Четвёртый шаг касался борьбы с неравномерностью нагрузки. На серьёзных складах, как отметил Шамаев, жёсткие расписания и слоты — необходимость для поддержания эффективности.

Особое внимание Шамаев уделил работе с людьми, выходящей за рамки коммерческой мотивации. «Когда мы визуализируем показатели работы и в конце смены собираем команду, чтобы персонально отметить: „Спасибо, ты сегодня лидер, молодец, как тебе это удалось?“ — даже если достижение скромное, такой приём даёт мощный эффект. Сотрудник чувствует признание, а это лучшая мотивация».

Шестым элементом системы стала сбалансированная мотивация, объединяющая материальные и нематериальные стимулы. «Крайне важно, чтобы эти компоненты не противоречили, а усиливали друг друга. Наибольший эффект достигается именно при их комплексном применении», — подчеркнул Шамаев.

И только седьмым, завершающим шагом, по словам Шамаева, становится смелое переосмысление и ломка существующих процессов, где уже есть место для автоматизации и роботизации.

В результате последовательного внедрения этих мер «Аскона» вышла на устойчивый показатель «количество обработанных кубометров на одного сотрудника» в 3,5 м³ на человека. Для компании с полусотней складов такие улучшения трансформируются в значительный финансовый результат. Сейчас компания начала тиражировать эту программу на свои фабрики и даже офисные подразделения.